Abril já faz parte da história e seu resultado não deve se repetir em maio. Após o pior mês de produção nos 63 anos da automotiva nacional, as montadoras retomam lentamente as atividades. As fábricas começam a operar em turnos limitados e com novos protocolos de segurança sanitária.

O reinício tímido ocorreu na virada do mês e agora começa a ganhar corpo, apesar de limitadas pela realidade de mercado. Há estoque suficiente para suprir quatro meses de comercialização no ritmo atual do varejo.

Além disso, as vendas diretas a frotistas, que representam quase 50% do negócio, estão estagnadas. As locadoras, principais clientes desse segmento, estão recebendo milhares de carros de volta, devolvidos por motoristas de aplicativo. Os emplacamentos diários, que beiravam as 10 mil unidades antes da pandemia, caíram para cerca de 3.000.

A Renault reabriu a fábrica de São José dos Pinhais (PR) no dia 4. Os funcionários encontraram tapetes para higienização dos calçados e divisórias de acrílico nos refeitórios para aumentar o distanciamento.

A FCA Fiat Chrysler retoma a produção em Betim (MG) e Goiana nesta segunda (11). A empresa chama de Esquadrão SWAT covid-19 o grupo de funcionários responsável pela higienização emergencial do ambiente. A equipe entra em ação caso seja detectado um caso suspeito na linha de montagem.

Segundo a montadora, o perímetro em que o funcionário estava deve ser esterilizado com equipamentos e produtos específicos. Os responsáveis pela tarefa precisam vestir roupas semelhantes às usadas por profissionais da saúde nos hospitais de campanha.

A Hyundai do Brasil retomou a produção em Piracicaba (interior de São Paulo) na quarta (13). Apenas um dos três turnos voltou a funcionar, com 700 funcionários. O objetivo é abastecer as concessionárias de cidades em que o comércio permanece aberto.

Um protocolo comum a todas as fabricantes prevê distância mínima de 1,5 metro entre os trabalhadores na linha de montagem, uso de máscara, diminuição do número de empregados por turno e medição diária da temperatura.

As empresas negociaram reduções de carga horária e de salário com os sindicatos. Grande parte dos trabalhadores segue em lay-off (suspensão temporária do contrato de trabalho).

As fábricas de caminhões da Mercedes-Benz em São Bernardo do Campo (Grande São Paulo) e Juiz de Fora voltaram a operar na semana passada. Segundo Philipp Schiemer, presidente da montadora na América Latina, metade dos funcionários voltou às linhas de produção.

O executivo diz que a empresa vai concluir seu ciclo atual de investimentos – R$ 2,4 bilhões aplicados entre 2018 e 2022 -, mas projetos futuros estão congelados. O faturamento da empresa caiu 80% no último mês.

Schiemer afirma que as brigas políticas minaram a credibilidade do Brasil perante investidores e, por consequência, influenciaram a desvalorização do real. A Mercedes tem tido problemas com o câmbio, pois os conteúdos tecnológicos de seus caminhões mais modernos são importados.

O executivo diz que, apesar da queda abrupta nas vendas, o segmento de veículos pesados tem sido menos afetado que o de carros leves. As razões disso estão no agronegócio e nas áreas que mantêm atividade em meio à pandemia, como os setores farmacêutico e de bebidas.

As exportações de modelos de carga também continuam, embora restritas. Esse foi um dos motivos que fez a Scania retomar a produção em São Bernardo do Campo no dia 27 de abril, junto com a Volkswagen Ônibus e Caminhões, que tem fábrica em Resende (RJ). Ambas as empresas fazem parte do grupo Traton. Cerca de 25% dos trabalhadores dessas empresas retornaram às linhas de montagem.

As linhas de produção de veículos pesados da DAF e da Volvo no Paraná também voltaram à ativa. O retorno ocorreu no dia 4.

No segmento de veículos leves, a produção na fábrica da Volkswagen de São José dos Pinhais (PR) recomeça nesta segunda (18). O principal veículo montado na unidade é o utilitário compacto T-Cross. As fábricas localizadas em São Paulo voltarão a produzir no dia 25. Essa é também a data prevista pela Moto Honda da Amazônia.

Outras montadoras planejam retornar em junho, entre elas estão Ford, General Motors, Honda Automóveis e Toyota.

Ações na reabertura:

– Mais ônibus para transporte de funcionários

– Controle de temperatura corporal em todas entradas

– Distribuição de EPIs (máscaras, luvas, visores) com orientações sobre higienização e descarte

– Kits de limpeza e desinfecção em cada estação de trabalho

– Desinfecção frequente de todas as áreas, equipamentos e veículos

– Aumento de quantidade turnos e espaçamento nas estações de trabalho e nos refeitórios

– Centros médicos transformados em ambulatórios de campanha

– Novas regras de ventilação nos ambientes

Fonte: Valor Econômico, por Eduardo Sodré, 17.05.2020

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Nos últimos 30 dias, cerca de 10 mil trabalhadores procuraram a Justiça, alegando que foram demitidos em função da pandemia e não receberam o conjunto ou parte das verbas rescisórias

Ao longo dos últimos 30 dias, 455 trabalhadores entraram na Justiça diariamente alegando que foram demitidos em função da crise do novo coronavírus. Eles afirmam que, após a dispensa, não receberam o conjunto ou parte das verbas rescisórias obrigatórias, compostas pelo aviso prévio, férias vencidas e proporcionais, 13.º salário e a multa de 40% aplicada ao FGTS.

O total acumulado de cerca de 10 mil processos corresponde a pouco mais de 20% das 48.655 ações protocoladas na Justiça trabalhista entre 21 de abril e 20 de maio. Segundo juristas e advogados, o fenômeno acontece porque as empresas, principalmente de pequeno porte, estão cortando vagas sem caixa para arcar com as despesas geradas pelas demissões.

Os dados fazem parte de uma ferramenta lançada pela Fintedlab e pela Datalawer, startups especializadas em monitoramento de dados na Justiça. As empresas desenvolveram robôs que leem as publicações dos processos distribuídos na Justiça do Trabalho para estabelecer os pontos centrais dessas demandas.

Desde meados de março, quando começou a pandemia, já foram protocoladas 18.163 ações desse tipo. “O que percebemos é que, conforme avançam os casos de infecção, também crescem os de processos na Justiça do Trabalho”, diz o fundador da Fintedlab, Alexandre Zavaglia. 

O valor total das causas solicitadas em função da pandemia passa hoje dos R$ 920 milhões, com valor médio de R$ 50.748 por processo, segundo dados de ontem. O maior volume solicitado, aponta a ferramenta, é proveniente das ações individuais: R$ 654,37 milhões, de 16.673 ações judiciais; contra R$ 267,36 milhões, de 1.490 ações coletivas. 

Sem multa de 40%

Uma dessas ações foi proposta pelo metalúrgico Guilherme Silva Adegas, demitido no dia 31 de março de uma empresa de Campinas (SP), onde trabalhava com usinagem de peças há cinco anos. Ele afirma no processo que tinha direito a uma rescisão de R$ 20 mil, mas recebeu cerca de R$ 13 mil. 

“Não me pagaram os 40% do FGTS e o aviso prévio”, afirma Adegas. Segundo ele, a empresa explicou na dispensa que não pagaria todos os valores devidos, embora tenha pedido alguns dias para propor um acordo. “Um dia liguei lá e o departamento de recursos humanos me mandou procurar os meus direitos na Justiça.”

“Esse é um problema que afeta principalmente as empresas de menor porte”, afirma o advogado Carlos Eduardo Dantas Costa, do escritório Peixoto & Cury. “As grandes empresas acabaram se beneficiando da MP 936, que estabeleceu redução de jornada e salário. As pequenas ficaram sem dinheiro para nada”, diz Cleber Venditti da Silva, do Mattos Filho Advogados.

Fonte: Estadão, por Renato Jakitas, 21.05.2020

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Maioria das empresas de todos os setores pretende adotar modelo parcial ou integralmente

1 de 2 Paulo Correa, da C&A: “Vamos mudar totalmente nosso layout e ter um número significativo de pessoas em casa” — Foto: Anna Carolina Negri/Valor

No tabuleiro do que se convencionou chamar de “futuro do trabalho”, a humanidade, mesmo que de forma não homogênea, avançou algumas casas com a chegada da pandemia. Isso porque a doença levou boa parte da força de trabalho mundial a se conectar e a trabalhar de casa. Companhias e profissionais se tornaram mais resilientes e adaptáveis a uma tendência de emprego remoto que enxergávamos como certa para alguns setores e um pouco mais distante para outros, mas que, da noite para o dia, surge como uma possibilidade real em nossas vidas.

Em uma pesquisa da Fundação Dom Cabral com a Talenses, realizada com 375 companhias no Brasil, mais de 70% sinalizaram que pretendem adotar o home office parcial ou integralmente depois da pandemia. Na indústria, essa percepção alcança quase 80% das companhias e em serviços, 89%. O comércio é o setor que menos espera essa evolução.

Nem todos os especialistas, no entanto, acreditam que essa aceleração do home office vai se tornar o “novo normal”. Para Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos e professor de administração de Wharton, escola de negócios da Universidade da Pensilvânia, muitas empresas devem retornar à forma de emprego tradicional depois que a covid-19 passar. “Ou voltamos a um trabalho típico ou elas vão ter que fechar”, afirma.

Não se trata apenas de empurrar as pessoas para casa, mas de repensar como elas podem realizar funções

O fato é que o tipo de trabalho que a maior parte dos profissionais vivencia hoje em suas casas é apenas um esboço do trabalho a distância mais estruturado defendido como tendência para o futuro. “Este não é um teste justo para o trabalho remoto, que exige um redesenho de como o trabalho deve funcionar nas companhias. Não se trata apenas de empurrar as pessoas para casa, mas de repensar como elas podem realizar suas funções de outro modo, mantendo os benefícios de poderem trabalhar de onde quiserem”, diz Erin Kelly, professora da escola de negócios MIT Sloan e que estuda as relações de trabalho nas organizações.

Após essa adoção forçada, muitas companhias começam a levar em conta os benefícios do trabalho a distância, principalmente relativos a redução de custos. Em Nova York, o preço do aluguel de escritórios após o isolamento social caiu pela metade. “A necessidade de grandes espaços para escritórios será reduzida”, diz Dan Schawbel, fundador do WorkplaceTrends.com e da consultoria Millenials Branding. Mas, além de diminuir os gastos com infraestrutura física, as companhias querem ter um ganho de produtividade o que, neste momento, é mais complicado. O economista de Stanford Nicholas Bloom defende que o movimento global de trabalho em casa, destinado a manter a produção durante a pandemia, pode na verdade gerar uma queda na produtividade mundial e ameaçar o crescimento econômico por muitos anos. “Estamos trabalhando em casa ao lado de nossos filhos, em espaços inadequados, sem opção e sem dias de trabalho definidos”, afirmou em artigo recente no site de Stanford.

O home office de hoje está longe de ser o que se espera do trabalho remoto em sua plenitude. A divisão do espaço com família, parceiros, filhos, irmãos e pets pode afetar o desempenho dos profissionais. Empresas que já tinham algumas iniciativas de trabalho remoto e políticas mais bem estabelecidas entendem essas dificuldades.

2 de 2 Sheila Ceglio, da Pfizer: encontro para apresentar os coworkers de cada um, cachorros, filhos e membros da família — Foto: Divulgação

É o caso do BV (antigo Banco Votorantim) que há três anos oferece home office, atingindo 1,7 mil pessoas em 2019 e, nessa crise conseguiu ampliar para todos os 4 mil funcionários. Para ajudar o empregado a equilibrar melhor os afazeres domésticos e o trabalho, a diretora da área de pessoas e cultura do banco, Ana Paula Tarcia, conta que incluiu uma pausa maior no horário do almoço, estendendo das 11 às 14 horas, que é compensada depois.

Para o advogado Murilo Magalhães, um dos funcionários do banco que passaram a trabalhar de casa, um dos desafios é a disciplina de saber quando se deve parar. A maior vantagem é não ter que enfrentar as três horas de deslocamento diárias para superar o trânsito da capital paulista. Já a maior desvantagem, segundo ele, é estar longe dos colegas.

Esse é um dos pontos que, de fato, incomoda os brasileiros no trabalho remoto. Em pesquisa realizada em março pela Ticket, com 7 mil profissionais, cerca de um quinto indicou sentir falta dos companheiros do escritório.

Economista de Stanford defende que tendência pode gerar queda na produtividade mundial e ameaçar crescimento

Nas reuniões remotas, que se tornaram mais objetivas, segundo especialistas, os brasileiros sentem falta do bate-papo antes de introduzir a pauta de trabalho. “É preciso tomar cuidado para não perdermos esse nosso aspecto cultural”, diz Caroline Yokomito, sócia da área de consultoria da Deloitte. Embora, segundo ela, seja constrangedor marcar uma reunião de duas horas nessa crise, não dá para querer ter a objetividade dos americanos e alemães. “Gostamos de falar de futebol e conversar.”

Para manter esse vínculo humano vivo na empresa, muitas companhias passaram a realizar neste período de isolamento happy hours virtuais, onde é possível entrar um pouco na intimidade dos funcionários e gestores. “Houve um encontro específico para apresentar os coworkers de cada um: cachorros, filhos, membros da família”, diz Sheila Ceglio, diretora de RH da Pfizer Brasil. Ela conta que até uma calopsita de um diretor tem marcado presença nesses eventos.

Há sete anos, a farmacêutica possui uma política de trabalho remoto e que, desde 2019, prevê até cinco dias por semana em casa. “Uma minoria escolhia ficar a semana toda e havia áreas onde a adesão era menor”, conta. A pandemia, segundo ela, quebrou os últimos paradigmas sobre o trabalho a distância. Muita gente mudou de ideia, inclusive um diretor de uma das áreas com menor adesão pré-crise.

Um dos maiores entraves para a adoção do home office é cultural e pode estar relacionado aos chefes. Em pesquisa da Mercer realizada com líderes de RH de 609 empresas no Brasil, em março, 83% apontaram a não aceitação do modelo por parte das lideranças. “Muitos ainda enxergam o home office como um day off”, diz Rafael Ricarte, líder na área de carreira da consultoria. Um terço dos entrevistados disseram também que consideram o nível hierárquico para oferecer elegibilidade ao home office, sem levar em conta a natureza do trabalho. “Por que um diretor de auditoria teria mais direito do que um programador?”, pergunta. Isso mostra, segundo Ricarte, que o nível de confiança nas organizações sobre o trabalho a distância ainda está restrito a cargos de confiança.

Para que o home office seja mais democrático nas empresas, é preciso que as métricas e os sistemas de avaliação sejam claros e que padrões sejam estabelecidos. “O monitoramento de dados precisa ser muito mais disciplinado no trabalho virtual”, diz Luiz Barosa, sócio da área de capital humano da Deloitte. “Muitas pessoas têm um bom desempenho no mundo físico e apresentam queda na entrega no trabalho remoto. Acompanhar esse progresso e entender as razões é fundamental.”

Uma delas é que o trabalho remoto pode não ser a melhor forma de trabalhar para todo mundo. Alguns profissionais podem não se adaptar ou preferir um modelo híbrido, com um ou dois dias no escritório para trocarem ideias e conviverem mais próximos aos gestores. Outros, podem apenas ser céticos sobre a eficiência do home office.

O CEO da C&A, Paulo Correa, é um dos que aderiram à ideia. Há dois meses no home office, ele já se sente tão animado com o que aprendeu que pretende tornar a prática majoritária nos escritórios da companhia no pós-crise. “Vamos mudar totalmente nosso layout e ter um número significativo de pessoas em casa”, diz. No começo, Correa tinha medo que as distrações prejudicassem seu trabalho em casa. “Disseram-me que funcionaria se eu mantivesse a mesma rotina de quando eu ia ao escritório, reservando horário para malhação, mantendo minha agenda e reuniões-chave nos intervalos”, conta. Pare ele, deu certo.

Hoje, Correa afirma que a pandemia lhe permitiu redescobrir “cantos da casa” que não costumava frequentar e a passar mais tempo com as filhas e a mulher. O CEO sente falta de visitar as lojas, interagir com clientes e de apertar a mão de seu interlocutor ao fechar um negócio ou uma contratação. No lado operacional, ele acredita que a crise aproximou os executivos da companhia do modus operandi 100% digital, fazendo da loja on-line o grande foco de trabalho.

Identificar a fluência digital da força de trabalho será um dos legados do home office forçado na pandemia. Outro será a conscientização de que, para transformar o modo de trabalhar na empresa olhando para o futuro, vai ser preciso investir mais em infraestrutura e tecnologia. Em pesquisa realizada pela consultora Betania Tanure com 45 líderes da área de gestão de pessoas em grandes companhias instaladas no país, 13% disseram que um dos erros na reação à pandemia foi subestimar as questões de infraestrutura, inclusive as mais simples, como a conexão de internet para os funcionários.

Mário Sérgio Sampaio, gerente de RH da Certisign, empresa de certificados digitais, disse que precisou adaptar duas vezes seu plano de home office desde o começo do covid-19. No início, ele havia incluído apenas uma parte dos funcionários, depois o modelo seria estendido aos demais. Com a escalada da pandemia, até esse plano emergencial foi acelerado. Mas muitos empregados não possuíam equipamentos para trabalhar a distância. A empresa pagou um táxi para que grande parte deles pudesse levar para casa seu monitor, computador, mouse e teclado. Em seguida, veio a reclamação sobre o mobiliário. Faltavam mesas, cadeiras e iluminação adequadas. Parte dessa demanda foi atendida, segundo o executivo.

No novo esquema, entrou também outro fluxo de produção, que foi organizado para que as decisões da liderança fossem mais ágeis. O que, segundo Mario, permitiu à empresa alcançar 90% do ritmo de trabalho de antes da crise. “Funcionou tão bem que estudamos reduzir em 50% o quadro que trabalha presencialmente”.

Os benefícios para as empresas, de modo geral, são mais mensuráveis. As vantagens para os trabalhadores, no entanto, não estão tão claras assim. Para Ricardo Coltro Antunes, sociólogo, professor da Unicamp, autor de “O sentido do trabalho”, aquilo que, em teoria, agregaria valor aos profissionais desaparece em detrimento às vantagens alcançadas pelas companhias. “Elas reduzem de forma significativa os custos e transferem para os assalariados o ritmo da jornada. É como se tivessem um cronômetro virtual ditando: se não cumprirem o que pedimos, dançam. A lógica vale da fábrica de sapatos ao jornalismo”, diz.

A sociabilidade também é outro ponto negativo para os profissionais, segundo Antunes. “Há uma eliminação da conversa natural do trabalho e as empresas consolidam assim o fim da discussão, da reflexão, da organização coletiva do trabalho.” Também elimina-se, na sua visão, uma “importante conquista da Revolução Industrial”: a delimitação da jornada. “No home office a vida pública e privada se mesclam”, afirma.

Em termos legais, o teletrabalho foi regulamentado no país, ou seja, ganhou regras específicas, na Reforma Trabalhista. O home office, portanto, passou a ser no Brasil, diferentemente de outros países como Portugal, algo acordado entre empregador e empregado, previsto por um aditivo no contrato de trabalho, que inclui informações sobre qual desses dois lados é responsável pelo custo dos equipamentos e da infraestrutura do funcionário que estará em casa. No home office, segundo as novas diretrizes da reforma, pode haver ou não o registro de ponto, a empresa não pode controlar onde o trabalho será realizado e é preciso um prazo mínimo de quinze dias para a mudança de regime de trabalho.

Durante a pandemia e com a adesão em massa ao home office pelas empresas na quarentena, a MP 927 de 2020 trouxe algumas novidades. A principal delas, segundo a advogada Caroline Marchi, sócia da área trabalhista do Machado Meyer, foi a dispensa da necessidade de alteração no contrato de trabalho para que as pessoas passassem a responder à empresa de casa.

Muitas companhias, segundo a advogada, resolveram arcar com custos extras (como equipamentos, luz e internet) por uma questão já prevista no contrato, para que não houvesse prejuízo no salário do funcionário ou em nome de uma política de benefícios. Era orientação expressa, porém, que as empresas assinassem um termo com os funcionários em até trinta dias após a adoção do teletrabalho. “Se elas quisessem incluir aí custos extras, poderiam”, afirma a advogada.

Depois que a pandemia passar, o destino do home office pode ser influenciado pelas lições aprendidas nesse período. Quem conseguiu ter uma boa experiência, provavelmente vai querer continuar, quem não conseguiu se organizar, vai preferir voltar ao modo tradicional. Muitos profissionais poderão sentir-se mais atraídos por empresas que oferecem trabalho remoto. “Ele será parte essencial do pacote de benefícios para recrutar e reter talentos ”, prevê Dan Schawbel.

O home office pode também se tornar uma nova fonte de burnout para os profissionais, pela falta de métricas e de confiança por parte dos gestores. “As pessoas mais bem sucedidas no trabalho remoto são aquelas que são tratadas como adultos”, diz Erin Kelly. Quem conseguir fortalecer a cultura da empresa e manter o engajamento dos funcionário, mesmo longe do escritório, pode chegar mais rápido ao trabalho do futuro. Mas esse não é um percurso sem obstáculos.

Fonte: Valor Econômico, por Stela Campos e Barbara Bigarelli, 25.05.2020

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O poder judiciário a cada dia que passa fica mais afogado pelas demandas diárias que enfrenta, isso ocorre porque diariamente milhares de pessoas buscam sua intervenção para solução de problemas.

Diante dessas questões, a partir das últimas décadas a justiça vêm adotando sistemas multiportas, que permitem a solução de problemas de forma simplificada a partir da vontade das partes.

O mesmo ocorreu com os Inventários e divórcios que antes precisavam de decisões judiciais, e agora podem ser feitos de forma extrajudicial. Como requisitos devem ser observadas as disposições do CNJ na resolução Nº 35 de 24/04/2007, que regulamenta a realização tanto dos Inventários quanto dos divórcios.

No caso dos Divórcios, exigem os pré-requisitos tanto do CNJ e do art. 733 do código de processo civil, sendo estes:

1. a) ser de comum acordo (amigável), inclusive quanto a pensão alimentícia e a partilha de bens, se houver.
2. b) que o casal não tenha filho nascituro (filho que ainda irá nascer cujo nascimento seja dado como certo), filhos menores de idade ou incapazes. Se o casal tiver filhos, eles precisam ser maiores de idade.

Preenchidos os requisitos, as partes deverão procurar advogados para representá-las e redigir a minuta de divórcio, onde constarão os dados das partes e os termos da separação, como divisão de bens, pensão alimentícia etc.

Após a elaboração e assinatura da minuta, ela será encaminhada ao cartório para confecção da escritura pública, desta feita, se faz necessário apresentação dos seguintes documentos: certidão de casamento, documento de identidade oficial e CPF/MF, pacto antenupcial, se houver, certidão de nascimento ou outro documento de identidade oficial dos filhos absolutamente capazes, se houver, certidão de propriedade de bens imóveis e direitos a eles relativos; e documentos necessários à comprovação da titularidade dos bens móveis e direitos, se houver.

Vale ressaltar que a escritura pública só é realizada mediante o recolhimento dos tributos incidentes, e os da partilha que poderão ser o ITBI (Imposto sobre Transmissão de Bens Imóveis), se à título oneroso entre um cônjuge a outro, ou, se a transmissão de bens for a título gratuito, incidirá o ITCMD (Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação).

Após a elaboração e assinatura da escritura pública esta deverá ser encaminhada ao cartório de registro civil onde o foi realizada o casamento, para averbação.

O mesmo procedimento pode ser adotado nos casos de inventários, o que facilita a viabilidade da herança, evitando processos que se arrastariam durante anos. Como pré-requisitos do procedimento as partes devem observar:

1. a) o falecido não pode ter deixado testamento, é obrigatória a apresentação de certidão de inexistência de testamentos, facilmente encontrado no Colégio Notarial do Brasil;
2. b) todos os herdeiros devem ser maiores e capazes para os atos da vida civil;
3. c) e deve haver entre os herdeiros, concordância em relação a partilha de bens.

Verificados os pré-requisitos é necessária a nomeação de um representante como inventariante para administração dos bens deixados.

Na sequência ocorre o levantamento de bens deixados pelo “de cujus”, para verificar os direitos eventuais dívidas a serem quitadas, para tanto, deverão ser informados todos os bens deixados e reunidas as certidões de posse, as matrículas de imóveis, documento único de transferência no caso de veículos etc. os documentos a serem apresentados variam de acordo com o patrimônio deixado.

Então, com os bens levantados serão realizados os pagamentos dos impostos incidentes, no caso do inventário se trata do Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), nesse ponto já deve existir acordo prévio sobre a divisão de bens, para que o inventariante elabore a guia de recolhimento do imposto de acordo com o valor devido para cada herdeiro.

Com o pagamento dos impostos e o acordo da divisão de bens, o advogado nomeado pelas partes deverá redigir a minuta e encaminhá-la para o cartório, que lavrará a escritura pública. No dia da confecção da escritura e assinatura as partes deverão comparecer ao cartório munidas dos seguintes documentos: certidão de óbito do autor da herança, documento de identidade oficial e CPF das partes e do autor da herança, certidão comprobatória do vínculo de parentesco dos herdeiros, certidão de casamento do cônjuge sobrevivente e dos herdeiros casados e pacto antenupcial, se houver, certidão de propriedade de bens imóveis e direitos a eles relativos, documentos necessários à comprovação da titularidade dos bens móveis e direitos, se houver, certidão negativa de tributos, Certificado de Cadastro de Imóvel Rural – CCIR, se houver imóvel rural a ser partilhado.

O prazo para realização do procedimento é de 60 dias, contado da data do falecimento. Os procedimentos extrajudiciais permitem a autonomia das partes e facilitam a realização dos divórcios e partilhas, que poderiam durar anos em tramitação na justiça, mesmo sem qualquer divergência das partes.

Esperamos ter ajudado.

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WAGNER ODRI ADVOGADOS

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Sabemos que uma reclamação trabalhista gera um desgaste para a imagem de uma empresa, e é por isso que uma das principais preocupações de algumas empresas é evitar ao máximo receber um processo trabalhista.

Além do desgaste, há ainda uma possibilidade de um grande prejuízo pelo pagamento de uma indenização, por exemplo. Contudo, mesmo que haja uma série de cuidados, é possível que sua empresa seja notificada pela justiça, a partir daí é fundamental entender as etapas do processo trabalhista e como agir assertivamente.

SAIBA COMO AGIR ASSERTIVAMENTE

Etapas do Processo Trabalhista

Primeiramente é importante esclarecer que é possível que empresas movam processos contra seus empregados.

Porém, trataremos aqui somente a situação contrária que é mais comum, ou seja, funcionários que processam seus ex-empregadores.

Petição Inicial

Para que a causa seja aceita pela Justiça, é necessário que a parte interessada, aqui chamado de Reclamante, apresente documentos que comprovem aquilo que está gerando a queixa, não é exigido ter um advogado, contudo, não é aconselhável se dirigir ao Poder Judiciário Trabalhista sem a assistência de um advogado.

O papel do advogado, quando existe um, é orientar o seu cliente a reunir esses documentos, bem como apresentá-los corretamente ao juiz, ainda, fazer as devidas colocações ou ponderações no momento ideal do processo.

Podem ser solicitados comprovantes de que as férias não foram devidamente pagas, por exemplo, ou, que foram feitas horas extras não contabilizadas, entre outros documentos que sirvam de base para comprovar os fatos.

A explicação feita pelo advogado ao juiz quanto à relevância dos documentos apresentados é o que se chama legalmente de Petição Inicial.

Distribuição da Reclamação Trabahista na Justiça do Trabalho

A etapa seguinte a da Petição Inicial é a Distribuição, onde, após isso o judiciário já toma conhecimento da causa e, então, é feito um sorteio eletrônico para designar em qual Vara do Trabalho o mérito será julgado.

Se houver apenas uma Vara na região da parte não haverá sorteio.

O nome distribuição se deve exatamente ao fato de que a causa será distribuída para uma Vara onde, então, será agendada a audiência.

Tipos de Audiências no Processo Trabalhista

• AUDIENCIA UNA

De acordo com a nossa legislação atual ( CLT ), a audiência de processo trabalhista pode ser UNA, o que vale dizer que numa mesma audiência devem ser realizados os processos de conciliação, instrução e julgamento.

No entanto, na prática pode ser que a audiência seja dividida em duas, sendo a primeira a de tentativa de conciliação e a segunda de instrução, caso não se tenha sucesso nessa tarefa.

• AUDIENCIA INICIAL (tentativa de conciliação)

O objetivo dessa audiência é buscar a conciliação entre as partes chegando a um acordo.

Nessa audiência é necessário que estejam presentes as duas partes, no caso de o empregado RECLAMENTE não comparecer o processo é arquivado, devendo ser levado em consideração o que dispõe o artigo 844 da CLT.

Porém, se a empresa não comparecer à audiência, ela será julgada a revelia, ou seja, o juiz toma como verdadeiro o que a parte RECLAMANTE apresentou / alegou no processo.

Se as partes se compuserem num acordo, se dá o fim do processo trabalhista, a empresa RECLAMADA deve se comprometer a efetuar o pagamento do que está sendo ajustado, explicitando de que maneira isso será feito.

Se o pagamento não for feito corretamente, são determinadas elevadas multas e que todo o montante que falta seja pago antecipadamente.

• AUDIÊNCIA DE INSTRUÇÃO (quando não há acordo)

Nessa audiência pode ser tentado um acordo novamente, contudo, se não for possível, se tem início à Instrução, que consiste na apresentação de provas orais, ou seja, depoimento de testemunhas que ajudem a comprovar fatos que não possuem documentos comprobatórios.

As duas partes deverão estar presentes.

Ao final desta audiência, não havendo mais provas a serem produzidas, o Juiz encerra a instrução e leva os autos à julgamento em dia a ser agendado.

• AUDIÊNCIA DE JULGAMENTO (Decisão do Juiz)

Trata-se do momento em que o juiz avaliará tudo o que foi apresentado ao longo do processo para determinar se ele é procedente ou procedente em parte e improcedente.

No primeiro caso (PROCEDENTE), é bem provável que o empregador fique insatisfeito, assim como no segundo (IMPROCEDENTE) é o caso do Reclamante ficar descontente.

No caso de haver uma PROCEDÊNCIA PARCIAL, presume-se que as duas partes podem não ser plenamente atendidas, podendo recorrer da sentença nos pontos que não lhes atenderam.

Para a sentença PROCEDENTE, quem recorre é o empregador, e para a sentença IMPROCEDENTE quem recorre é o empregado.

RECURSOS NA JUSTIÇA DO TRABALHO

• RECURSO ORDINÁRIO – TRT – Tribunal Regional do Trabalho

Qualquer uma das partes tem o direito a recorrer da decisão da primeira instância (sentença) em até 8 dias.

A apelação, nesse caso, recebe o nome de recurso ordinário e passa, então, à competência de uma Turma de três juízes (desembargadores).

Um deles escreve o seu voto, os outros dois revisam e se manifestam a favor ou contra.

Os advogados das partes podem discursar sobre porque a decisão da primeira instância deve ser mantida ou revogada, chamado de MEMORIAIS, sustentado oralmente perante os desembargadores.

• RECURSO DE REVISTA – TST – Tribunal Superior do Trabalho

Somente cabe recorrer a esse Tribunal em situações em que a decisão tomada contrarie a Constituição ou em que haja divergência entre os tribunais que julgaram ou com o próprio Tribunal Superior do Trabalho.

• FASE DE EXECUÇÃO

Finalizada a parte Recursal, depois de todas as decisões transitarem em julgado, chega o momento de execução de sentença.

• LIQUIDAÇÃO DO PROCESSO TRABALHISTA

É a fase em que se trata do pagamento do que foi determinado pela lei, quando a decisão é tomada em favor ao empregado e o processo volta para a Vara da primeira instância.

Os cálculos do que é devido devem ser apresentados por uma ou pelas duas partes, que devem chegar a um acordo do que é o correto.

Quando não há acordo, cabe ao juiz determinar os cálculos que considera corretos.

Com o valor determinado, é expedido o mandado para que o empregador efetue o pagamento.

Observando todo o caminho judicial de um processo trabalhista, fica claro que chegar a um acordo com o funcionário reclamante pode ser uma estratégia mais assertiva, tanto do ponto de vista financeiro quanto para a preservação da imagem da sua companhia.

 Esperamos ter ajudado.

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WAGNER ODRI ADVOGADOS

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AS RELAÇÕES DE TRABALHO EM MEIO AO COVID-19

É fato, a pandemia está impactando o mundo inteiro.

Comércios fechados, trabalhos home office da noite para o dia, escolas com aulas suspensas, férias antecipadas para empregados…

Tudo começou quando o estado de calamidade pública foi decretado, dia 20/03/2020 e, depois disso, tudo mudou!

Mas, e aí? Como ficam as relações de trabalho em meio à pandemia?

Preparamos um detalhado estudo sobre o atual cenário no nosso país.

A Lei nº 13.979/20 (Lei da quarentena) veio pra regular o afastamento de pessoas com coronavírus e todos os dias parece nascer uma nova nota técnica do MPT ou Medidas Provisórias pra regular as relações de emprego, como a exemplo da MP 927/2020 e a MP 928/2020.

Acesso o link http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2020/Lei/L13979.htm e veja a íntegra da lei.

Os prazos e audiências estão suspensos neste momento, sem contar as inúmeras incertezas jurídicas que nascem agora e que vão refletir e muito depois no Judiciário.

Neste trabalho você vai encontrar pontos relevantes do atual cenário em nosso país, e esperamos poder esclarecer de maneira simples todas as dúvidas no aspecto das relações de trabalho.

Esperamos te ajudar!

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RELAÇÕES DE TRABALHO EM MEIO AO COVID-19

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Mas será que 2020 só vai começar no dia 27 de fevereiro?  Então o que fizemos desde o dia 2 de janeiro?

Cada dia que passa as demandas encaminhadas aos escritórios de advocacia tem sido mais constantes e já não podemos nos dar ao luxo de seguir o calendário estabelecido pelos Tribunais para o recesso forense ou esperar o Carnaval passar.

A advocacia precisa ser ágil e atender as demandas dos clientes quase que instantaneamente.

2020 começa cheio de expectativas, mas infelizmente a tão esperada luz ainda não apareceu no final do túnel. Vivemos um longo período recessivo e cada vez mais  empresas e particulares estão buscando o aconselhamento jurídico para seguir adiante e enfrentar os seus problemas.

Depois de um longo período de acomodação pós Reforma Trabalhista, já estamos percebendo um sensível aumento no número de demandas trabalhistas. Também é perceptível o aumento no números de empresas com problemas financeiros e as suas consequências naturais, como a restrição de crédito e o endividamento.

De fato 2020 já começou e é preciso enfrentá-lo com muito trabalho, equilíbrio e uma boa dose de paciência.

Neste momento, cercar-se de bons profissionais da área jurídica e financeira pode fazer uma grande diferença.

Feliz 2020!

Wagner Odri Advogados 

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O futuro é mais tecnológico, mas os avanços de produtividade são resultado da ação das pessoas.

Quando o escritor Aldous Huxley, em 1932, no livro “Admirável Mundo Novo” narra a história de uma sociedade futurista, em certo momento, ao falar sobre produtividade ele escreve que “as rodas da máquina têm de girar constantemente, mas não podem fazê-lo se não houver quem cuide delas”. Quando hoje falamos sobre a automação dos processos de produção ou da inclusão de novas ferramentas tecnológicas no dia a dia das companhias, sabemos que à frente delas estão as pessoas. São funcionários, gerentes e CEOs que precisam estar conectados e cientes de seus papéis nessas mudanças, porque sem eles as rodas da máquina nem começam a girar.

Entre as 35 empresas destacadas na décima sétima edição da pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas” no anuário Valor Carreira, o lado humano nesse momento de inclusão digital nos métodos de produzir e trabalhar é visto como fundamental para que seus negócios se modernizem e avancem rumo a um futuro mais tecnológico. Em diferentes estágios de implementação dessa transformação, a maior parte cita a empatia como uma habilidade socioemocional crítica para que tudo seja conduzido com um olhar mais aberto para o impacto que o novo e o desconhecido podem causar nas pessoas.

“A velocidade das transformações é proporcional à capacidade da organização de comunicar essas mudanças e dependerá muito das competências identificadas entre os funcionários”, diz Guy Cliquet, coordenador dos programas de pós-graduação do Insper. “Não adianta montar uma estratégia sem ter um plano pronto que diga quais são as necessidades de cada área da companhia.”

Mapear o conhecimento existente e estar ciente do que precisa ser melhorado ou trazido de fora é uma prática que está presente em boa parte das companhias destacadas na pesquisa. O Bradesco, por exemplo, há dez anos vem trabalhando com consultorias para identificar quais serão os cargos demandados nos próximos cinco a dez anos. “O que desenhamos tem se confirmado”, comemora Glaucimar Peticov, diretora-executiva do banco.

Ela diz que o Bradesco está aproveitando a diversidade que existe entre os 98 mil funcionários para promover mudanças internas e convidando as pessoas a experimentar uma nova jornada de trabalho. O banco também vem apostando em cursos de capacitação – em 2018, investiu R$ 175 milhões. Muitos têm sido realizados com metodologias alternativas, como games e aulas em estúdio usando inteligência artificial e realidade virtual. Há também o ensino que acontece na Universidade Corporativa Bradesco, que tem 12 campi e por onde passam mais de três mil alunos por semana.

A própria tecnologia é uma aliada na hora de identificar o nível de aptidão do profissional ao novo mundo digital. Um novo sistema de armazenamento e processamento de informações, o Learning Management System (LMS), por exemplo, vai ajudar a área de recursos humanos da Cofco a administrar o aprendizado em toda a companhia. “Vamos ter um perfil atualizado das competências e conhecimentos aprendidos pelos colaboradores interna ou externamente”, explica João Castro, diretor de RH.

Após o mapeamento das competências dos funcionários e de sua aderência ao projeto de transformação da empresa, algumas vezes é preciso buscar no mercado alguma habilidade que faltou. No Itaú Unibanco, o presidente Candido Bracher diz que, depois de um trabalho inicial com as lideranças para avaliar o que já existia de fortalezas e o que precisaria ser desenvolvido tanto nas agências como na administração central, o banco passou a investir no desenvolvimento das competências que seriam importantes para o seu processo de digitalização. “Qualificamos os colaboradores, mas também fomos buscar no mercado pessoas com conhecimentos complementares, como designers, especialistas em user experience (UX) e cientistas de dados”, conta.

Eduardo Vaz, superintendente do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), diz que é mais fácil capacitar em casa do que contratar novos funcionários. Ele afirma que em toda empresa existem aqueles que adotam novas tecnologias rapidamente e outros que vão se engajar vendo os outros aderirem. “Hoje existem empresas com quatro ou cinco gerações diferentes, nas quais os mais velhos aprendem com os mais novos. Tudo depende se está sendo feita uma boa gestão da mudança.”

Identificar alguém com facilidade para ajudar a propagar a cultura digital dentro da organização foi outra estratégia bastante citada pelas empresas com melhor desempenho na pesquisa. A Belagrícola criou um projeto chamado Everest para sinalizar quais funcionários poderiam ser os facilitadores do conhecimento digital em suas áreas de atuação. “São pessoas abertas à nova cultura organizacional, capazes de compreender os processos e que respeitam o tempo de aprendizado dos seus colegas de trabalho”, explica Rebeca Lins, diretora de RH.

No grupo Protege, especializado em soluções de segurança, a área de recursos humanos tem trabalhado em parceria com a área de tecnologia para descobrir pessoas-chave para cada novo processo de digitalização. “Elas respondem ao empoderamento com mais responsabilidade”, diz Jorge Tavares de Almeida, gerente corporativo de RH. Na transformação digital, é importante que os gestores estejam abertos para delegar e dar mais autonomia aos funcionários. “Quando o líder tem essa visão é possível que a própria equipe faça cascatear as mudanças. Ao delegar, ele ajuda a quebrar resistências”, diz Daniel Santiago Faria, sócio da consultoria Linco People Experts.

Criar meios de compartilhar o conhecimento é outra prática que ajuda a acelerar as transformações. Na credenciadora de cartões Getnet existe hoje um esforço para democratizar o aprendizado de cada funcionário em treinamentos via mobile ou on-line. Rogério Said, diretor de qualidade, RH e governança corporativa, exemplifica: “Um diretor da área de finanças passou seis meses na China para estudar novos sistemas de pagamento, e na volta ele teve que preparar um treinamento com o que aprendeu para toda a companhia”.

A Método Potencial Engenharia desenvolveu um processo chamado “lições aprendidas”, para que as novas práticas aplicadas em projetos sejam divididas entre todos os funcionários. “Cada liderança de área fica responsável por multiplicar esses conhecimentos”, diz seu presidente, Hugo Marques da Rosa. A Tokio Marine lançou neste ano o blog Tokio Inova para que os dois mil funcionários possam compartilhar inovações sugeridas e implementadas em projetos, em suas respectivas áreas. “É uma forma de engajar e estimular o protagonismo dos funcionários nos processos de inovação”, afirma Juliana Zan, superintendente de RH da seguradora.

A transformação envolve sempre um esforço coletivo. Para nivelar o conhecimento digital na organização é preciso realizar várias iniciativas voltadas para a requalificação, diz Eduardo Marchiori, CEO da Mercer. “Uma maneira é pela cocriação com a formação de mesas de trabalho mais ágeis onde as pessoas possam trazer diferentes pontos de vista”, afirma.

A aproximação com startups, que já vêm com o DNA da inovação, também pode ajudar a influenciar os funcionários a experimentar novas formas de trabalhar. “Elas são mais abertas para escutar a base, conseguem incorporar informações importantes para o negócio”, diz Faria, da Linco.

A SLC Agrícola, por exemplo, criou um programa chamado AgroExponencial, que seleciona startups para o fornecimento de soluções para aprimorar seus processos internos com o uso de tecnologia. “Ele estimula os nossos colaboradores a apresentar soluções inovadoras internamente”, diz Déa Machado, gerente de gestão de pessoas e comunicação corporativa.

Por trás de todas as iniciativas da companhia para capacitar e incluir os funcionários nos processos de inovação, Déa diz que está o esforço de fomentar o uso de novas tecnologias e torná-las amigáveis. “Queremos desconstruir a imagem da complexidade e mostrar que elas existem para apoiar as atividades rotineiras, o que permite às pessoas serem mais criativas e terem mais qualidade no trabalho e na vida”, afirma.

Mudar o modo de pensar a tecnologia no trabalho é um dos maiores entraves para que os processos de transformação sejam bem-sucedidos. “Existe muito medo por parte dos funcionários de que alguém descubra o que eles não sabem”, diz José Cláudio Securato, CEO da escola de negócios Saint Paul. Ele diz que, na verdade, todos brigamos hoje pelos mesmos conhecimentos. “Não dá mais para o líder fingir que sabe de tudo.”

Segundo ele, existem as competências tradicionais que são obrigatórias, que precisam ser ampliadas, e as novas que todos precisam aprender um pouco, como estatística e ciências de dados. “Nem todo mundo vai saber programar, mas é preciso saber sobre as oportunidades em inteligência artificial e como obter ganhos com esse tipo de tecnologia”, completa Marchiori, CEO da Mercer.

“Em um primeiro momento, temos que ajudar a minimizar a ansiedade, a insegurança e o medo que qualquer transformação provoca nas pessoas. É comum elas pensarem que perderão seus empregos e que suas competências não serão mais úteis”, afirma Renata Luca, diretora de DHO da Security, empresa de serviços de segurança. Segundo ela, cabe à área de RH participar das decisões estratégicas da empresa para fazer valer a humanização nos processos. “Precisamos oferecer contrapontos para possíveis excessos”, diz.

A melhor competência que se busca em todo funcionário hoje é a vontade de aprender. Para que o esforço para adequar a força de trabalho aos métodos digitais não seja em vão, é necessário que todos estejam abertos para absorver o que é novo. “A comunicação por parte da empresa é essencial para que isso aconteça”, diz o professor Guy Cliquet, do Insper. “As pessoas precisam saber qual a expectativa da empresa em relação a elas, quais ações serão realizadas e de que forma cada um vai atuar. Elas precisam ter clareza do senso de urgência da transformação digital ou então não vão se comprometer.”

Ao criar uma diretoria de empreendedorismo e digital, que reporta diretamente ao presidente da companhia, a mensagem da Eurofarma é que existe um comprometimento de levar as mudanças adiante. “Essa área já nasce com muitos desafios, entre eles o fomento ao intraempreendedorismo, estimulando a inovação interna a partir do conhecimento gerado pela própria organização”, diz Mikiko Inoue, vice-presidente de RH.

Na Sem Parar, foram criados hubs de transformação digital, como equipes multidisciplinares (squads), laboratórios de soluções tecnológicas, entre outras áreas específicas. “Os funcionários nos procuram espontaneamente para buscar apoio para soluções de estrutura que reflitam esse novo modelo, criando células de discussão sobre novas tecnologias e inteligência de dados”, diz Maria Eduarda Bochner, head do RH. Ela diz que todas as mudanças começaram por meio de uma diretriz estratégica que mobilizou o comitê executivo. “Agora todos são ‘sponsors’ do processo. Sem o apoio da alta liderança não existe transformação.”

A cultura organizacional é o principal elemento para alavancar a transformação. “É o grande diferencial da empresa e o RH é o guardião dessa cultura e o responsável por ajudar os colaboradores a se adaptarem”, diz Leopoldo Paniagua, diretor de RH da Coca-Cola Femsa Brasil. Resgatar os valores da companhia e colocá-los como norteadores das mudanças ajuda no engajamento das equipes.

Na Gazin, Vivane Thomaz, gerente administrativa de gestão de pessoas, diz que fazer o resgate histórico da companhia por meio de narrativas de histórias sobre o grupo é um dos meios para conectar os funcionários. “Fazemos vídeos com atores que encenam momentos importantes, como a decisão de comprar a primeira loja com a venda do jipe do pai do fundador, por exemplo. Acreditamos que imagens falam mais que palavras”, conta. Com esse tipo de ação ela diz que o grupo consegue mostrar por que certas medidas e decisões corporativas acontecem.

“É possível promover a digitalização sem fazer uma transformação cultural radical”, diz o consultor da Linco. A tecnologia dá ao indivíduo a capacidade de aprender mais rápido, mas é preciso que ele tenha as ferramentas para isso. “Para fomentar a capacitação digital no país é preciso um esforço conjunto entre o Estado, as universidades e a iniciativa privada”, diz Marchiori, da Mercer. O que não se deve esquecer é que por trás de toda engrenagem, por mais avançada e tecnológica que ela seja, existe um humano que precisa ser motivado a cooperar.

Fonte: Valor Econômico

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A colunista Pilita Clark fala sobre a vantagem restringir o próprio acesso à caixa de entrada de mensagens.

Outro dia, uma amiga me mostrou um e-mail muito estranho que ela acabara de receber. “Obrigado por seu e-mail”, começava o texto. “De forma a ser o mais produtiva possível, só checo e-mails e atendo telefonemas entre às 16h e 17h. Entrarei em contato com você nesse horário.” Meu primeiro pensamento foi: que audácia. Que tipo de tonta pomposa envia isso?

Mas, ao pensar melhor sobre o e-mail, cheguei a conclusão: que gênia. Imagine quanto trabalho a mais poderíamos realizar se só gastássemos uma hora por dia com e-mails. Era assim que costumávamos lidar com e-mails quando esse tipo de mensagem começou a ser usada há mais de 20 anos nos escritórios. Naquela época pré-Wi-fi, as pessoas costumavam se conectar por telefone para receber seus e-mails mais ou menos uma vez por dia, diz a doutora Emma Russell, pesquisadora da Universidade de Sussex que vem estudando como e-mails são usados no trabalho desde o início dos anos 2000.

“Você separava um momento durante o horário de trabalho para baixar os e-mails do dia e lidar com eles de imediato, como faria com cartas e outros tipos de correspondências”, ela me contou. Depois, deixaria isso de lado e continuaria com o resto do seu trabalho. O que aconteceu, segundo Emma, é que com banda larga, a internet sem fio e os smartphones, os e-mails se tornaram disponíveis constantemente, mas as pessoas continuaram a lidar com novas mensagens conforme elas chegavam, como faziam na internet discada. Esta é uma forma absurda de responder. Não ajuda a saúde mental das pessoas e pesquisas mostram que são necessários uns bons 60 segundos para se concentrar de novo depois de uma interrupção, argumenta Emma Russell.

Mas quão fácil é ignorar e-mails o tempo todo, à exceção de uma hora por dia? Para descobrir isso, eu localizei a empresária britânica que tinha enviado o e-mail que minha amiga me mostrara. Seu nome é Papillon Luck, uma ex-gestora de negócios de fundos de hedge que se tornou empresária e cuja última empresa, 15th Degree, vende suplementos nutricionais de luxo para executivos que são viajantes frequentes.

Um empresário americano a inspirou a montar seu esquema de e-mails das 16h às 17h, que ela começou a usar em agosto com um certo receio. “Achei que ia chatear um montão de pessoas”, disse. “Mas o que aconteceu foi totalmente o contrário.” As pessoas responderam dizendo que entendiam completamente. E começaram a se adaptar à sua “hora de ouro”, enviando um e-mail às 15h59 para garantir que estivesse no topo da caixa de entrada quando ela a abrisse às 16h.

Há pouco tempo, ela contratou uma assistente executiva e seu e-mail avisa que qualquer pessoa com uma pergunta urgente pode entrar em contato com a assistente. E aqueles de nós sem um ajudante desses? Ela afirma que o esquema funcionava antes de ter a assistente, mas eu não tenho tanta certeza. Mesmo assim, admiro a coragem de Papillon Luck.

Suas regras nunca funcionariam para jornalistas, nem para ninguém na área de atendimento a clientes, balcão de recepção ou um monte de outros empregos que exigem uma resposta imediata. Mas ela não é a única a tentar acabar com o horror dos e-mails que atrapalham a concentração. Executiva-chefe de uma empresa britânica de tecnologia chamada Decoded, Kathryn Parsons decidiu abandonar o e-mail há cinco anos. A decisão não durou, como descobri depois de entrar em contato com ela outro dia – por e-mail. Ela contou que seu veto aos e-mails foi um experimento que resolveu fazer por três meses, depois de ouvir falar de novas ferramentas de mensagens internas de trabalho, como o Slack.

“Voltei para o Gmail. O Gmail introduziu filtros. Meu tráfego de caixa de entrada caiu em aproximadamente 70% e me senti sã de novo”, disse ela, acrescentando que todos deveriam experimentar novas maneiras de se comunicar no trabalho. “Se você só está usando Excel e e-mail, está basicamente parado no tempo de trabalho de 1987.”

Pode ser, mas não tenho certeza de que os intermináveis “pings” do Slack sejam uma resposta. Mesmo esquemas bem-intencionados, como os de empresas que proíbem e-mails depois do expediente, podem ser tensos. Emma Russell, de Sussex, publicou um estudo este mês que mostra que eles não são adequados para todos os trabalhadores.

Não deveríamos ter permitido que a tecnologia nos condenasse a problemas de falta de atenção sem fim. Aplaudo todas as tentativas de parar com isso. Mas será necessário muito mais esforço para nos colocar de volta no caminho da sanidade sobre e-mails do que todos nós dávamos como certo há não muitos anos.

Fonte: Valor Econômico / Financial Times, por Pilita Clark, 06.11.2019

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Naqueles processos, o STF declarou inconstitucional o art. 100, § 12º, da CF/88, com a redação dada pela Emenda Constitucional (EC) nº 62, de 09 de dezembro de 2009, a qual determinava que a atualização de valores de requisitórios fosse feita com base no índice oficial da remuneração básica da caderneta de poupança (TR), que também é utilizado para os créditos trabalhistas, conforme previsto no art. 39, da Lei nº 8.177/91 e, agora, “ratificado” pela Reforma Trabalhista (Lei nº 13.467/17), a qual introduziu o § 7º, no art. 879 da CLT.

Com essa nova decisão, os valores dos precatórios devem ser pagos utilizando-se o IPCA-E como indexador, sem a modulação sugerida pelo Ministro Luiz Fux, que defendia sua aplicação somente a partir de 25 de março de 2015. Isso significa que, de acordo com a época própria dos vencimentos, os credores deverão receber valores reajustados com índices superiores, caso a TR fosse mantida.

No período integral da modulação anteriormente prevista, essa diferença atingia o montante de 21,48% até setembro de 2019, conforme se vê no gráfico abaixo:

Embora a decisão do STF refira-se a precatórios, certo é que, por arrastamento, ela deverá ser aplicada aos créditos trabalhistas, conforme já decidiu o Tribunal Superior do Trabalho (TST) nos autos do processo nº TST-ArgInc-479-6-.2011.5.04.0231, no qual o Ministro Cláudio Brandão levou ao plenário a suscitação de inconstitucionalidade do art. 39 da Lei nº 8.177/91.

Nem se diga que aquela inconstitucionalidade teria sido suprimida pela edição da Lei nº 13.467/17 (Reforma Trabalhista), que repetiu a TR como indexador dos créditos trabalhistas. Uma lei ordinária inconstitucional não deixa de sê-lo porque outra lei, de nível hierárquico idêntico, tenta revigorar seus efeitos. O direito brasileiro não aceita a repristinação.

No mesmo sentido, se a utilização da TR como indexador da economia não foi aceita pelo STF nem quando “ressurgiu das cinzas” por meio da Emenda Constitucional 62/2009, como poderia sê-lo por mera lei ordinária (Lei nº 13.467/17)?

É evidente a insurreição do legislador ordinário que, nesse ponto, não contribui, em nada, para a segurança jurídica pretendida por todos.

Ademais, é importante observar que a ratio decidendi é a mesma em ambos os casos (precatórios e créditos trabalhistas), ou seja, a TR, enquanto índice oficial de remuneração da caderneta de poupança (captação apriorística – ex ante), é incapaz de preservar o valor real do crédito, que é titular o cidadão e, por isso, não se presta como índice para medir a inflação (voto do Ministro Edson Fachin, nos autos da Reclamação nº 22.012, do Rio Grande do Sul – RS).

Este entendimento foi expressamente ratificado pelo STF, quando julgou improcedente a Reclamação nº 22.012 – RS, consolidando a decisão do TST que determinou a utilização do IPCA-E para atualizar os créditos trabalhistas (… o decisum ora impugnado está em consonância com a ratio decidendi da orientação jurisprudencial desta Suprema Corte, arrematou a Corte Maior).

Portanto, é bem provável que o TST brevemente voltará ao assunto para dar andamento a milhares de processos que aguardam essa definição, naquela e em outras cortes trabalhistas, devendo determinar – por tudo o quanto foi demonstrado acima – que os créditos trabalhistas devam ser atualizados por meio do IPCA-E, sendo recomendável a publicação de uma Tabela Única de Atualização de Débitos Trabalhistas, válida para todo o país, pacificando o tema e se prestigiando a segurança jurídica.

Nem se diga que a decisão do STF é para o caso dos precatórios e que não atinge aqueles em execução na Justiça do Trabalho. Isso porque estaríamos diante de verdadeira ofensa ao princípio da isonomia (aquilo que o Ministro Edson Fachin denominou de “ultraje à isonomia” em seu voto nos autos da Reclamação nº 22.012 – RS já citada), até porque os créditos trabalhistas são mais privilegiados do que outros, inclusive tributários (art. 186 do CTN).

O STF decidiu não modular os efeitos da sua decisão, conforme lhe autoriza o art. 27 da Lei nº 9.868/99. Com isso, a lei é inconstitucional desde sempre (efeitos ex tunc), ou seja, havendo créditos trabalhistas ainda em aberto, relativos ao período anterior a 25 de março de 2015 (modulação anterior que não prevaleceu na decisão final), eles devem ser pagos com IPCA-E desde sua origem, o que, por óbvio, irá aumentar o passivo trabalhista das empresas, as quais devem analisar cuidadosamente as vantagens de um acordo.

Mas outra questão, que não quer calar, é a seguinte: nesses últimos anos há muitos débitos trabalhistas que foram pagos utilizando-se a TR, índice menor do que o devido, segundo a decisão do STF. Esses débitos poderão “renascer das cinzas”? Os credores trabalhistas poderão requerer diferenças decorrentes da aplicação do IPCA-E?

Ressalte-se ainda que, na ação judicial, a atualização monetária sequer precisa ser pleiteada, por se tratar de pedido implícito, conforme prescreve o art. 322, § 1º, do CPC. E, considerando-se que sequer precisa constar do pedido inicial, devendo ser deferida de ofício, a decisão judicial, que condenou ao pagamento de verbas trabalhistas, faz coisa julgada quanto ao tema da atualização monetária?

Por envolver diversos institutos jurídicos ao mesmo tempo (efeitos da declaração de inconstitucionalidade, coisa julgada, prescrição, necessidade de ação rescisória e outros), esse tema comporta outro artigo.

A Reforma Trabalhista (Lei nº 13.467/17) trouxe o discurso fácil e encantador de combater o desemprego e a insegurança jurídica, fixando regras objetivas para a suposta aplicação do Direito do Trabalho.

Contudo, desde 2017, o número de desempregados continua o mesmo, com um grande aumento daqueles que desistiram de procurar um novo emprego. A segurança jurídica, por sua vez, está cada vez mais distante do sonho de consumo da sociedade brasileira, tanto para patrões como para empregados. E isso também é fruto da legislação açodada que, dentre alguns acertos, teve muitos erros, justamente por não ouvir a parte da sociedade interessada na real solução das lides.

(*) Paulo Cesar Baria de Castilho é Advogado. Mestre em Direito Tributário e Doutor em Direito do Trabalho pela PUC -SP. Pós-doutor pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra – Portugal.

Fonte: JOTA, por Paulo Cesar Baria de Castilho (*), 28.10.2019

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